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在制造业，库存往往是占用资金最大的板块。多余的库存是对资源的严重浪费，是违反企业优化资源配置准则的“犯罪行为”。如何在满足及时交货的前提下降低库存，提高库存周转率，引起陕汽淮南公司各级领导的高度关注。陕汽淮南公司根据企业具体情况，通过创新管理工具、优化管理流程、强化部门协作、分级管理考核等多种举措，多部门协同推进，逐步探索出符合企业需要的“准零库存”管理模式，零部件库存占用资金控制在1800万元以内，有效减轻了企业日常经营资金压力，获得集团领导高度肯定。 强化源头管控 BOM准确率动态优化 工艺部门在接到集团下达的订单生产任务后，第一时间将设计BOM转化为工艺BOM。工艺BOM下达执行过程中一旦存在更改，将产生巨大的时间成本、资金成本、机会成本、顾客抱怨等成本，故高准确性的BOM清单对远离集团本部的陕汽淮南公司来说尤为关键。对此，陕汽淮南公司建立DC库，经两年多时间的积累，存储信息达360余条，BOM制作效率较初期提升近50%，BOM准确率更是不断提升，并且准确率稳定在99%以上，有效降低了零部件采购的浪费和重复采购现象。 强化库存精度 物流与信息流紧相连 为提升库存数据的准确性，公司仓库引入WMS软件，与金蝶K3软件同步使用，信息无缝衔接。零部件进出库均通过软件实时统计入账。在软件中可查询某一个零部件入库时间、入库签单人、信息输入人、所在仓库状态、出库时间、出库装备车辆批次等信息，保障了零部件物流与信息流的高度统一，明显提升了库存精度。 在使用软件的基础上，执行月度、季度、半年度盘点，同时，陕汽淮南公司更是引入RIC盘点方法，以周为盘点时间单位，经过不断循环，盘点帐实相符率稳定在95%以上。 强化管理优化 仓库管理方法再创新 在运用ABC方法对仓库零部件管理的基础上，为实现以最小的库存提供及时的产品交货，公司创新出ABC中再ABC，即双ABC法，一举两得，既规避零部件短缺现象，又保障了多余零部件不“混”进库房。 实行库房“6S”管理，保证库房区域定置定位，实时畅通；推行库房目视化管理，零件库位标识牌库区标识达100%。 强化旧账处理 呆滞库存设法再消化 对昔日因国三切国四、设计更改、为保障产品交货而储备采购等内外部原因产生的呆滞库存，陕汽淮南公司采用改制消化、退直采供方、协同陕重汽子公司共同处理等多种方式试下消化：①根据某些零部件的特性、作用，以不影响整体产品质量为前提，经工艺核实确定后通过对零部件改制进行再利用，自2014年至今通过改制消化库存近200万元；②对难以改制的零部件，通过与供应商协商进行退回；③对从集团领取的零部件，若因设计更改产生呆滞且无法改制的，陕汽淮南公司借助集团力量进行消化处理；④采购部门通过与华臻、德仕、尊龙、汉德等传动轴、油箱等大件积压件供应商沟通，积极推进积压件退库，截止2014年底累计消化库存件约1000万元，办理集团、供应商退货3070件，退货供应商金额达100多万元，累计降低存货占用资金3062万元。 强化总量控制 优化流程协同共推进 由财务部门牵头，明确库存优化刚性指标，年度存货周转天数不高于21天，库存资金占用不高于3800万。建立资金占用警戒线及库存“红黄绿”预警机制，每月15日发布上月库存金占用预警信息，核定合理库存量，从价格变化、账目处理、数据统计等方面对两项资金占用指标深入分析，各项库存资金占用不得超目标值并按月度进行验证、考核。在采购方面，采取小批量多批次控制采购量，并对供应商及时交货率进行考核，确保“该来的一定得来，不该来的一个也不让来”，计划内物资及时到货、计划外物资零准入，实现了直采物料100%保障装配需求；同时陕汽淮南公司积极推行供应商“上线结算”模式，保证所有直采零部件不形成公司存货资金占用，降低了库存积压风险。 强化责任落实 人员激励引导是关键 明确财务、BOM制作、物料计划、采购、仓储管理、生产调度等单位及岗位在存货控制方面的职责，如何有效的激励人员积极承担起岗位职责，对存货控制成败起到关键作用。陕汽淮南公司将库存控制的意义、库存精度的重要性层层传递给所有相关员工，并建立相应的激励机制。应用“学习效应”，通过对库管员制定周期性竞赛提升库管员的物料管理能力；采用库存控制成功经验分享、奖励机制提升员工库存控制的意识和工作积极性；建立物料浪费奖惩机制，落实相关责任，强化人员的纪律意识和对物料处理的严肃性。 经陕汽淮南公司各相关单位高效协同配合，不断对流程和存在问题进行优化和解决，1-5月份加权平均库存占用上限指标控制1800万，实现“准零库存”的效果，完成率排名各子公司第一；在陕重汽子公司2015年一季度分析会上，陕汽淮南公司得到集团领导的高度肯定，并作为典型向其他子公司分享成功经验。陕汽淮南公司将在新的起点上，继续努力，精益求精，争取在“准零库存”的道路上取得更大的突破。
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